10 anos da falência da Varig – A história poderia ser outra!

    Texto: Telmo Schoeler

    Passados 10 anos da derrocada da Varig com sua venda à Gol, cabe fazer uma reflexão sobre a solução dada ao caso. Como integrante do grupo consultivo contratado para idealizar um plano de reestruturação da companhia antes da decretação de sua falência, o qual não foi implementado por conta da desastrosa intervenção do Governo Federal, de um incoerente posicionamento de seus credores, especialmente os estatais e de uma tradicional visão meramente jurídica do judiciário, pergunto: quem ganhou e quem perdeu? Claramente, poucos foram os ganhadores e muitos os perdedores, o que significa que ela não foi boa.

    A solução dada ao caso envolveu a clássica separação da companhia em duas: uma empresa “boa”, com ativos, marcas etc., e uma empresa “podre”, onde ficam os problemas, as dívidas e os credores. A “boa”, não detentora nem sucessora dos passivos, é vendida para um novo investidor e o dinheiro arrecadado vai para a “podre” (massa falida), a fim de liquidar passivos dentro de um ordenamento e prioridade estabelecidos em lei. Este procedimento é juridicamente legal, operacionalmente possível e até usual. Mas é difícil ser a melhor solução, pois os recursos arrecadados na venda da parte “boa” nunca cobrem os passivos.

    Foi bom para a Gol: ganhou porte, eliminou um concorrente importante, ficando com sua marca e adquiriu o fundo de comércio. Para os credores – funcionários, pensionistas, fornecedores, bancos e o Estado (leia-se, o “cidadão”, pelo menos em tese beneficiário dos impostos devidos pela massa) –, um péssimo negócio. Muito melhor para todos os credores teria sido a solução que nossa equipe de consultores articulou e construiu integralmente dentro do espírito dos processos internacionais de recuperação empresarial e posteriormente incorporados à lei 11.101, qual seja: a maioria (ou totalidade) dos credores converteriam créditos em capital, eliminando ou reduzindo substancialmente o passivo; investidor estratégico do ramo (no caso, a Lufthansa) aportaria novo capital e lideraria uma nova gestão; investidor financeiro brasileiro (fundo de investimento) aportaria capital de forma a assegurar o controle acionário nacional que a lei vigente local obrigava existir.

    Poderíamos ter a Varig viva, com todos os seus ativos – tangíveis, intangíveis, “slots”, pessoas etc. – capitalizada, profissionalizada e bem gerida, capaz de pagar passivos restantes, inclusive tributários, com evidente valorização em Bolsa, permitindo a recuperação de créditos pela venda das ações, como ocorreu na recuperação da GM, em que até dívidas tributárias foram liquidadas dessa forma. O único perdedor seria o antigo controlador – Fundação Rubem Berta, a verdadeira responsável pela derrocada da companhia. Nada mais aderente à lógica internacional adiante incorporada à lei 11.101 que diz que o objetivo de um processo de recuperação é manter a “entidade econômica” funcionando, não havendo nenhuma menção nem preocupação em manter a pregressa “estrutura e propriedade societária”.

     

     

    Infelizmente, este foi mais um caso tratado dentro da lógica estritamente jurídica da antiga lei de concordatas e falências, ou seja, onde a incapacidade de pagamento e a recuperação eram temas de um processo apenas estritamente judicial, envolvendo leis, advogados e juízes, sendo os credores caudatários e alheios a ele, razão pela qual a absoluta maioria das concordatas acabava em falência. No caso Varig e mesmo depois dele, ainda estamos, no Brasil, longe da compreensão verdadeira da recuperação empresarial, um processo que deve ser jurídico – gerencial, ou seja, cujo diagnóstico, solução e implementação requerem um conjunto de advogados, administradores, financiadores, investidores, gestores de crise etc., sem esquecer da participação realista e construtiva dos credores para avaliar e aceitar o “plano de recuperação”, como veio mais tarde a ser preconizado na lei. Este é muito mais do que o controlador / devedor pedir desconto, prazo de carência e amortização, cabendo ser um plano de viabilidade e sucesso em benefício dos credores. Nada diferente do que se faz pelo mundo desenvolvido a fora. Simples assim, em termos de técnica, realismo, eficácia e resultado.

    (*) Telmo Schoeler, ex-conselheiro da Varig, é presidente da Orchestra Soluções Empresariais e da Strategos Consultoria Empresarial

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